图为已经进入博物馆的“彗星号”
世界民机发展进入美国波音、欧洲空客双寡头竞争的格局，而作为后起之秀，中国、日本等国家努力发展壮大自己的民机产业。在借鉴波音、空客型号研制和商业成功经验的同时，如今已退出世界民机舞台的一些国外制造商跌宕起伏的故事也成为后起之秀的前车之鉴。作为民机发展的先驱，曾与波音、空客同台竞争、在民机舞台上占有一席之位的德·哈维兰公司、福克公司、洛克希德公司和麦道公司经历漫长的发展历程，从成立、壮大到没落，是民机研制的一份宝贵经验。
图为福克-100低空掠过河面
来去匆匆的“彗星”
英国德·哈维兰公司是民用喷气时代的开路先锋，其设计制造的“彗星”号喷气客机，是世界上第一架喷气客机。1943年德·哈维兰公司开始“彗星”研制，得到了英国政府和航空公司的大力支持。1949年世界上第一架喷气客机“彗星”首飞，1952年5月，“彗星”号正式投入航线首航。
但是“彗星”号投入航线使用后潜在的危机和灾难也接踵而至。1952年10月，英国海外航空公司的一架“彗星”起飞时严重损坏。自此之后，从1952年11月到1954年4月，又有6架相继发生事故。调查显示，客机宽大、方形的窗户在设计上存在问题，加上其他结构问题，“彗星”客机遭遇停飞。 一方面，由于“彗星”号客机的相继失事，在人们心里的阴影挥之不去，另一方面，相继研制出的波音707和道格拉斯DC-8抢占了民用航空的大部分市场，“彗星”从此一蹶不振，总计仅生产了115架。最终，德·哈维兰公司也由于缺少订货而难以为继。
1959年，德·哈维兰公司与霍克·西德利公司合并。德·哈维兰并入霍克·西德利后曾在1962年试图凭借三发DH121“三叉戟”重返客机舞台。然而，其设计仅仅是针对英国欧洲航空公司的需求，对其他航空公司并无吸引力。更多的航空公司把目光投向了其竞争机型波音727，最终德·哈维兰仅制造了117架“三叉戟”，而波音公司却销售了1800架727客机。1978年“三叉戟”生产线关闭。德·哈维兰在澳大利亚和加拿大的分公司也先后被波音公司和庞巴迪公司收购。
德·哈维兰受挫原因分析
一、缺乏对飞机产品质量的管控：飞机存在严重设计问题，机翼耐腐能力较差，加油过快时机翼容易断裂，油管泄漏等。二、多发性重大航空事故和灾难影响，缺乏必要的危机应对。
图为一架“三星”客机2011年飞抵香港时被摄影爱好者抓拍的画面
风光不再的福克
福克公司是1919年由著名飞机设计师安东尼·福克创立，20世纪20年代末福克已成为世界上最大的飞机制造商，30年代欧洲使用的民用飞机中有40%是福克制造的。到五六十年代，福克推出多款当时最畅销的飞机，包括F-27“友谊式”涡桨支线客机和F-28“伙伴式”涡扇支线客机。进入80年代，福克又改进推出F-50涡桨支线飞机和100座的福克-100大支线客机。
福克-100一开始销售情况不错，福克公司顺势研制其缩小型福克-70。但当时世界支线飞机生产能力过剩，竞争激烈，福克-70的销售令人失望，而福克-100又受到波音和空客的激烈竞争，销售也受阻。由于发展费用失控，加上欧洲劳动力成本昂贵以及欧洲货币同美元的兑换率不合理等原因，1987年福克公司出现财务危机。荷兰政府斥资帮助福克度过难关，但要求福克寻找一家战略伙伴。经过长期的艰苦谈判，1993年德国宇航公司收购福克公司51%的股份，福克成为德国宇航公司的子公司。1996年1月，德国宇航公司宣布，由于1995年自身亏损严重，停止对福克的财务资助，福克公司申请破产保护，后由斯托克宇航集团接管，斯托克集团将部分业务重组后成立集团子公司福克技术公司，该公司包括4家分公司，即福克飞机服务与产品支援分公司、福克Elmo分公司、福克起落架分公司以及福克航空结构分公司。福克的名字虽被保留下来，但昔日的风光已荡然无存。
福克受挫原因分析
一、美元在同期一直疲软，欧洲货币坚挺，荷兰盾与美元的兑换率对福克公司极其不利，受到美元贬值的影响，福克这样相对较小的公司承受风险能力有限，受到冲击较大。二、支线飞机生产能力过剩，市场疲软，竞争激烈，仅西欧当时就存在6家支线客机生产商，加上波音公司与麦道公司的竞争，导致福克公司在市场占有率较高情况下依然面临破产。三、西欧劳动力昂贵，福克公司不愿将生产线移到劳动力低廉的地方，使得生产飞机成本过高，竞争力下降。
图为为正在起飞的波音717，该型号源自麦道研制的MD-95
日渐陨落的“三星”
洛克希德公司是一家美国航空航天制造商，主要产品包括军用和民用飞机，其前身是创立于1912年的Alco水上飞机公司。上世纪30年代，洛克希德投资开发了L-10伊莱克特拉型双发动机运动机，生产第一年就销售了40架。到第二次世界大战初期，洛克希德已在军用飞机上取得巨大成功，成功设计了P-38闪电型战斗机，用以对地攻击、轰炸机护航以及夺取空中优势。
第二次世界大战期间，洛克希德和跨世界航空公司共同开发了L049星座型客机，可运载43名乘客以300英里/小时的速度用13小时从纽约飞到伦敦。但是在战争期间所有的产品都被军方购买，战争结束后民航才得以向其订货。
洛克希德公司最近一次出现在民机舞台是研制三发宽体客机L-1011“三星”客机。1968年洛克希德公司接到美国东部航空公司的订单并上马“三星”，1970年11月“三星”首次飞行，1972年4月交付使用，并陆续研制加大航程型与机身缩短型客机。尽管“三星”在初期销售进展顺利，到1970年末，已收到正式和意向订单173架，但在以后的13年中，连这个数字翻一番的目标都没有达到。从70年代末起，由于“三星”的产量低，导致洛克希德在1978-1980年间连年亏损。1981年，只剩下21架正式订单和49架意向订单。在此情况下，洛克希德公司被迫在交付完航空公司所订购飞机后停产，历时7年才研制出来的三发宽体客机只生产251架后停产，洛克希德公司共损失4亿美元，并退出民机历史舞台。
洛克希德受挫原因分析
一、公司声誉比不过竞争对手：竞争对手麦道公司在客机制造业拥有很高的声誉，拥有多次客机研制经验，竞争中洛克希德始终处于下风。二、发动机合作伙伴出现严重的技术和财务问题。三、“三星”机毁人亡事故的影响。四、世界石油危机造成燃油价格上涨，加上高油效双发飞机的出现，使航空公司更青睐油效高的飞机，三发“三星”客机竞争力下降。五、20世纪80年代初期西方经济大衰退，航空交通运输量下降，宽体客机容量过剩，致使航空公司要求取消或推迟交付已订购的客机。
被波音收购的麦道
麦克唐纳-道格拉斯公司，简称麦道公司，是一家美国飞机制造商，由麦克唐纳飞行器公司和道格拉斯飞机公司合并成立。它制造了一系列著名的民用和军用飞机。
麦克唐纳公司成立于1928年，是重要的军用飞机提供商，生产的FH-1式飞机曾获得美国海军的重大订单，包含此后的F-2H、F3H和F-101，尤其F-4幽灵更是当时美国主要的空优战机。道格拉斯公司成立于1920年，第二次世界大战期间，为美国国防部制造了近3万架飞机，成为重要赢家；生产飞机包括C-47、A-20和A-26等。随后，道格拉斯公司继续发展新飞机，包括非常成功的四发飞机DC-6及其最后一架螺旋桨民用飞机DC-7，以及1958年推出的民用喷气飞机DC-8。
1967年，由于过分扩展DC-9、DC-8和A-4的生产，道格拉斯公司的产品质量和资金链产生了问题，最终迫使道格拉斯公司同麦克唐纳公司合并成为麦道公司。1968年公司开始生产DC-10，1971年首架交付。1977年公司开始推出MD-80，随后又研制了现代三发喷气机MD-11，从1986年开始共售出200架MD-11。
麦道的最后一架飞机是1988年推出的MD-90，是当时经济、环保性极好的飞机。但是，麦道公司在后续许多重大决策和项目上却连连失手。在民用航空运输业进入大衰退的时期，麦道公司不合时宜地搞了一项十分庞大的机构调整改革，耗费了大量的人力和财力，效果不显著，并且打乱了原来的生产秩序。以至于当民用航空运输业进入复苏阶段时，公司的研制和生产能力还没有缓过气，由于跟不上形势发展而失去了大好时机。最终，在1997年麦道与波音通过一个130亿美元的股票交换合作，并入波音集团，有着76年飞机制造史的麦道公司不复存在。
麦道受挫原因分析
一、没有集中精力开发配套的麦道客机各种系列，一味地发展公司有限拳头产品。二、客机设计与制造中不太注意对成本的控制。三、未采取灵活的销售策略，客户流失严重。四、不合时宜进行庞大的机构调整改革，耗费了大量的人力和财力，打乱了原来的生产秩序。五、不注意产品发展适应新形势要求，新产品研制一味突出先进性和新颖性。六、忽略了对现金流的严格管控。
【观点】
质量是企业生存之本
从民机主制造商发展历程，分析其从鼎盛时期到退出民机历史舞台的原因，留下了严酷的教训，为现有民机制造商们的发展和研制提供了必要的警示。
飞机作为民机制造商的唯一产品，质量是其生存和发展的根本。飞机质量问题关系到制造商的形象，发生设计和质量问题，会造成订单损失、客户流失等，对民机制造商生存发展产生严重影响。飞机的质量必须首先保证设计合理，德·哈维兰公司作为民用喷气飞机的先驱，在其彗星客机推出时，有着完全加压的机舱、宽大窗户、嵌入机翼的发动机，本应潜藏着巨大的利润，但接连发生多次安全事故。经调查，飞机设计存在严重设计缺陷，导致安全事故频发，最终因缺少订单难以维持，公司不得不被合并。因此，良好的飞机设计和质量是企业生存的根本，产品质量已成为一个企业在市场中立足的根本和发展的保证。产品质量的优劣决定产品的生命，乃至企业的发展命运。
无论对于哪家企业，成本控制对于公司发展起着至关重要的影响，尤其航空产业是一个投资大、回报周期长、风险大的行业，资金保障是极其重要的。大型民用飞机从订购到交付往往需要5-6年时间，一旦成本过高，资金流出现问题，要进行后续研制，就必须靠借债度日。同时成本过高势必造成飞机报价提高，在飞机销售上也会丧失竞争力。历史上，作为民机开拓者的道格拉斯公司由于没有采取严格的现金流紧缩措施，没能预计到飞机成本的快速增长，背上了沉重的债务，虽然道格拉斯公司的规模比麦克唐纳公司大很多，但最终不得与其合并成为后来的麦道公司。而同样在民机研制上也曾出现成本问题的波音公司际遇则不一样，波音公司在研制747机型时，也曾命悬一线，由于计划过于庞大，资金不足、零件短缺，公司运营出现严重问题。为改变这一状况，波音采取大刀阔斧的成本控制改革计划，从减少和改进管理系统到制定更好的库存跟踪系统和控制系统，加上大幅度裁员减薪，公司效率提高，成就了波音公司辉煌的开始，波音747经过洗礼，最终成为世界飞得最远、飞行距离最长、载客量最多的机型之一。
民机研制作为一项复杂的系统工程，涉及的供应商及产品门类复杂多样，选择合适的供应商进行系统的供应商管理十分必要。供应商的选择，特别是重要部件供应商将大大影响飞机生产及研制计划，需要选择合适风险程度的供应商，综合评估风险承受能力。洛克希德公司民机之路表明，在发展过程中重视供应商风险管理的重要性。“三星”客机选用当时罗罗公司新型发动机，由于罗罗公司研制出现技术及资金问题，新发动机风险过大，使“三星”客机一再推迟，严重影响洛克希德公司民机发展计划。有效地进行风险管理有利于制造商作出正确的决策、有利于保护资金的合理规划、有利于实现制造商的民机研制目标，对企业来说具有重要的意义。
作为民机行业的参与者，中国发展自己的民机产业，需要在借鉴成功经验的同时，汲取上述民机制造商的经验教训，避免出现类似的问题，而发生失败的危机。这就需要在研制时做到设计合理、质量过硬；在管理上注重统筹管理和风险评估，统一规划经费、资源的使用，进行严格的成本控制。并选择合适的供应商及方案，确保研制计划的顺利实现。同时在运营时，应建立有效的危机应对措施，尽可能降低不利影响。只有在借鉴成功经验的同时汲取教训，结合自身实际，中国民机制造商才能在激烈竞争中得到生存和发展，走出一条符合自身特色的民机之路。
