兖矿集团：内部挖潜降成本 综合效益创五年最好水平

　　曾稳坐中国煤炭行业“头把交椅”多年的兖矿集团，眼下是越来越“抠”了：以前曾当作废铁卖掉的废旧零部件，如今经兖矿集团东滩煤矿“整形”后，在确保安全的前提下重新“上岗”，每年可节约开支上千万元；被兖矿国际焦化白白“点”了7年“天灯”的焦炉煤气，现在通过技术攻关成功实现回收再利用，仅此一项每年便可增收近亿元。

　　从“花了算”到“算着花”，兖矿集团成本下降的速度跑赢了煤价下滑的速度。统计显示，今年上半年，兖矿吨煤综合成本同比下降39.60元，节约采购费用2600万元，修旧利废创利1.08亿元，实现利润13亿元，综合效益创5年来最好水平。

　　民主评价“敲核桃”

　　“‘最好水平’不是煤炭市场回暖带来的，而是通过内部市场化改革实现的。”兖矿集团董事长李希勇表示。

　　在煤炭行业黄金10年里，兖矿也和其他煤炭企业一样频频“出海”扩张规模。与此同时，“家大业大，浪费点没啥”的“大企业病”也滋长起来。为应对当下的市场压力，一场消瘀化肿、瘦体强身、降本节流的内部市场化改革展开了。

　　“这批油泵采购价7.9万元，我们调研后发现价差比竟然高达266%，请说明一下。”

　　“你刚才讲，这个油泵是原装进口的。请问，国内同型号产品难道不能满足生产需求吗？在采购之前，你们做过充分的市场调研吗？”

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　　这是兖矿职工民主评价现场的一幕。台下发问者一针见血，台上被质询者一身冷汗。说是评价，整个现场更像是庭审，什么问题突出，职工代表就问什么，一次次尖锐的提问让项目承办人如履薄冰。

　　李希勇告诉记者，兖矿集团把职工普遍关注的热点、企业管理工作重点和经济效益的流失点置于职工代表民主监督之下，通过“敲开核桃”“解剖麻雀”倒逼企业强化管理、堵塞漏洞，推动破解一系列棘手难题，大大提升了经济效益。

　　截至目前，兖矿已完成10次民主评价，共评价项目88个，有59个项目没有通过，未通过率为67%。按照有关规定，集团已对109名责任人追究问责，其中8人调离岗位，3人降职，6人免职，5人被移送司法机关，并罚款60.4万元。

　　“开展民主评价的根本目的是通过剖析个别现象揭露共性问题和深层次原因，并从制度、体制上为企业纠偏护航，推动企业持续健康发展。”李希勇说。

　　管理短板得补齐

　　在民主评价过程中，兖矿领导层发现物资采购方面存在突出问题。为从根本上挤掉“水分”，集团上线运行了电子招投标系统，实行大宗物资集中采购、竞争性谈判，推广生活物资集中配送。

　　李希勇告诉记者，以前兖矿大部分采购项目都是通过中间商完成的，最多时中间商有近7000家。为打破利益藩篱，兖矿实行“货找源头、客找终端”，顶着巨大压力清理中间供应商6500多家。比如一款透明皂，兖矿以低于山东总代理10%的价格与厂家达成直供合作，价格仅为3.46元，同款产品在京东平台的售价为6元。

　　此外，针对在民主评价中暴露出的建设管理问题，兖矿集团还建立起项目立项责任追究制，改变项目论证方式，既开展可行性论证，也开展不可行性论证，从“可行性”报告中找出隐藏的“不可行”因素，提前防范风险。同时，推行建设项目法人负责制，严格质量、工期、造价、安全“四项控制”，彻底解决项目建设“三超”问题。

　　“职工代表民主评价制度，简化了决策程序，补齐了管理短板，堵住了经营漏洞，化解了焦点问题，畅通了业务流程，让企业对市场反应更加快捷高效。”李希勇说。

　　共享平台提效率

　　薛玲是兖矿营销中心的财务人员。过去，她一上班就像拧紧的发条，“不是在给会计报送结算单据，就是在报送的路上”。如今的她轻松多了。“我们用上了电子影像及电子报账系统，在整个报销流程中均可用影像单据传递代替纸面单据传递，审批、审核与核算无纸化了。现在，我们只要把各种凭证上传至共享平台，足不出户就能办理各种结算业务了。”薛玲说，“财务共享”让她卸下了繁重的包袱，工作效率大幅提升。

　　由于在降低成本、提高服务水平等方面成效显著，如今共享服务成为不少企业竞相探索实践的一种新型管理模式，兖矿集团自然也不甘落后。比如，兖矿共享中心项目就是由财务共享、投融资管理等多个平台组成的。从2015年10月份正式启动到2016年6月份完成系统开发调试，全国煤炭行业首家共享中心渐趋成熟。

　　共享中心会计孙鲲也是共享平台的受益者之一。“目前，60多家子公司相关业务均已纳入到共享中心的平台上，44名财务人员便可胜任原来216人才能完成的业务。”孙鲲说。

　　兖州煤业会计服务中心主任孔祥宏认为，财务共享模式的实施将重复性较强的基础核算工作集中处理，推动财务岗位向“精细化、专业化”转型，构建起岗位发展专业化、财务管控一体化的财务管理新格局。统计显示，财务共享系统正式上线运行以来，月处理报账单据近2万单，会计核算更加规范、科学和高效。

　　“财务共享平台的成功搭建推动了成本管控向标准化、流程化、科学化转变。”兖州煤业财务总监赵青春说，由于统一业务审批流程、统一费用开支标准、统一费用列支范围，集团实现了资源高效配置、管理优化升级，上半年同比节约各项费用近亿元。

　　兖矿集团总经理李伟告诉记者，目前兖矿集团已构建起实体产业、金融产业和物流贸易3大板块，产业遍布国内外，拥有大小企业数百家。但是在过去的很长一段时间里，这些企业各自为战，形不成合力，抵抗风险能力较弱。“共享服务平台的建成一方面能帮助集团控制经营成本，另一方面也可让权属企业拧成一股绳，共同抵御风险。”李伟说。

　　“我们计划在不久的将来成立云技术服务有限公司。届时，兖矿除可以为集团境内、境外权属企业提供共享服务外，还能为社会企业提供共享服务。”李希勇说。（经济日报·中国经济网记者 王金虎 通讯员 吴玉华）