“家门口的老盛昌汤包店拆了，是我们小区居民的一大损失。”在老盛昌门店的点评页面上，这条带着惋惜的评论格外显眼，语气里是上海消费者对这个品牌的浓浓喜爱与认可。

　　然而长三角地区以外的读者或许会疑惑：老盛昌是个什么品牌？本期《洪波高端访谈》就向大家揭秘这个扎根上海20年、获得今日资本投资、计划2023年敲钟上市的老盛昌。

　　《洪波高端访谈》周刊

　　栏目策划/主持 ：陈洪波(红餐网创始人)

　　老盛昌汤包（简称：老盛昌）的创立，源于三个面点师傅下海创业。

　　上世纪90年代初，余维明、沈永洁、丁伟民是苏州一家国有饮食店的面点师傅。饮食店就在苏州观前街的玄妙观对面，观里聚集了很多卖服装、做小吃生意的个体户，他们亲眼看见有人拿着蛇皮袋做生意，一年之后手上便缠上了粗大的金链子。

　　这让他们又羡慕又烦恼，仨人思来想去近一年，在1992年合伙在苏州开了一家面馆。凭着三人的手艺，面馆客人络绎不绝。到1998年，他们有了四家面馆，还开了一家朱鸿兴加盟店，餐饮生意做得顺风顺水，积累下不少经验。

　　一次偶然的上海之行，让他们开了眼界。“当时看到上海的餐饮生意非常好，市场很大，而在苏州生意虽然好，但市场空间有限，那还不如到上海发展。”

　　这次他们没有犹豫太久，当年就在上海开了一家苏州面馆——老盛昌。自此，老盛昌从这里才算正式起步了。

　　余维明谈老盛昌的发展

　　01 冒尖： 老盛昌模式名声鹊起

　　上海是个国际化大都市，外来人口多，人口迁移带着各地美食汇集这座城市，餐饮竞争十分激烈。

　　老盛昌在上海的第一家面馆起初生意不错，但很快便显出了疲态。“因为品种太单一了”，余维明解释说，苏州市场小，做单品容易生存，但上海不一样，消费者选择众多，初来乍到的品牌如果没有特色，产品太单一，想活得久就太难了。

　　为了生存，他们迅速做出了品牌调整。

　　先是确定拳头产品——苏州汤包。苏州汤包在全国有广泛的知名度，而他们是苏州来的品牌，以此为拳头产品，容易建立消费者认知度。

　　但如果原封不动做苏州汤包也不太合适。因为汤包在苏州属于高档小吃，讲究现点现做，制作耗人工，而且皮厚、口味较甜、口感油腻，上海消费者根本吃不来。为此，老盛昌对汤包进行了改良。

　　·规格上 ，将十个一份的汤包改成六个一份，增加单个分量，以此减少人工制作时间。

　　·口味上 ，突破传统，改先甜后咸为先咸后甜，突出咸味，汤汁变清澈，厚皮改薄皮，做适合上海消费者的口味。

　　此外，老盛昌还一改苏州人早餐才吃汤包的认知，一日三餐都在店内供应汤包。确立拳头产品的同时，老盛昌进一步丰富产品线，加入米饭快餐，形成一日三餐都供应点心、面条、米饭的快餐运营模式。

　　2000年大众餐饮才刚刚开始发展，消费者就餐不像现在这么方便，老盛昌这种一日三餐供应餐点的模式，解决了很多人的就餐难题。再加上走社区路线，价格亲民、环境整洁，老盛昌很快便得到了消费者的认可，并在上海餐饮行业内名声鹊起，“老盛昌模式”也由此得名。

　　02 成长：定位居民好邻居 ，建中央厨房控成本

　　全国做餐饮成本最高的城市，上海名列前茅，光高企租金和人工成本两项就能让不少餐饮人望而却步。

　　老盛昌在这座城市却是以“物美价廉”闻名的。汤包8块钱一笼，米饭快餐15元左右一份，人均客单价20元不到，这个价格在寸土寸金的上海简直逆天便宜。但即便如此，它的净利率仍然超过10%，怎么做到的？

　　老盛昌的品牌定位是“居民好邻居”、“社区的食堂”，上海店基本是社区店，这些地段的租金相对较低。

　　然而近年来上海城市管理升级，一方面是街铺管理整治力度加大，另一方面外来人口减少数百万，人工难度增加，当地餐饮面临的挑战也随之升级。

　　为缓解压力，老盛昌尝试着缩小门店营业面积，从原本200~300平米缩减至80~120平米，做小模式小投资门店。

　　而原本沿街一面另辟的早餐外卖窗口与上海知名的点心品牌合作，早餐售罄之后空出来的面积就可以继续卖点心，售卖时间延长，也能增加门店营收。

　　产品生产方面，早早搭建好的中央厨房是老盛昌的退守阵地。

　　2007年，老盛昌门店开到第8家时，出现了标准化难题。苏式汤包本就是吃“鲜”的，老盛昌此前都坚持在店内手工制作，但门店连锁化之后，出品品质、规格就很难达到统一的标准。

　　2008年老盛昌自建了一个只有600多平米的中央厨房，彼时自建中央厨房的餐企很少，这还是上海餐饮行业第一个。随着门店规模不断不大，中央厨房也变成到2500平米，2014年直接扩大到了6000平米。

　　原本只在中央厨房处理汤包馅料，今年起，他们不得不把包制的工序也前置了，这样一来，要做到口感要与原来的味道一致、不影响消费者体验就是一个挑战，他们摸索了近六个月，近期才达到90%以上的口感还原度。

　　现在，老盛昌的产品基本以中央厨房全方位配送为主，产品线也将进一步缩减，以降低门店用工成本。

　　03 突破： 与资本合作，新老思维的碰撞

　　6000平方米的中央厨房为门店的扩张解决了后顾之忧，也引来了资本的关注。同一年，老盛昌获得今日资本的投资，品牌迈入快速发展阶段。

　　总结与今日资本的5年合作，余维明认为两者是协和共生的关系。与资本的结合，关键不在资金，而在人才和新思维的导入，为老盛昌的发展注入了新的活力。

　　余维明自认自己和另两位联合创始人都是稳重派，做餐饮的观念十分传统，而引进的职业经理人基本上来自国际大品牌，锐意进取，做事方式直接，矛盾中的碰撞，没有一地狼藉，而是撞出了火花。

　　就像2015年前后，外卖发展如火如荼，平台大肆补贴吸引商家入驻，进还是不进？双方意见出现了分歧。

　　面对迅速崛起的新事物，余维明和合伙人都很犹豫，“我们觉得餐饮是有温度的，人到店吃才能感受到我们的品质，外卖派送会使品质下降，这对我们品牌的影响肯定很大，何况当时我们堂食生意不错。”但职业经理人对市场发展更为敏锐，“他们很看好外卖，说你们再不进就没机会了。”多番探讨下，他们还是决定试一试。

　　起初的结果也并不如意，外卖引起了门店的强烈排斥，诸如高峰时外卖订单和门店生意冲突、不知如何处理差评等问题让门店管理陷入了混乱，“那段时间我们的店长都被烦死了，都不想做。”

　　但既然已经开始，总不能遇难而退吧。之后他们不断摸索调整，渐渐找到了感觉，通过高峰时断掉外卖订单，调整外卖产品结构，将出餐慢、不适合配送的产品拿掉之后，外卖才慢慢和堂食融合起来，为门店贡献了不少的业绩。2018年还获得了中国饭店协会颁发的“中国外卖50强”、“外卖更具人气品牌”两个大奖。

　　“跟职业经理人的合作，我认为关键在于信任和放权。”余维明总结，“在我们这个年纪，思维肯定有点固化、有局限的，而他们从国际大品牌出来，处事、管理理念和我们完全不一样，但想法更年轻，也更懂现在的市场，那就放权让他们去做吧。”

　　现在老盛昌的团队分工明确，老的创始团队负责把关产品、处理关系，新的职业经理人团队则负责品牌的年轻化尝试和门店的规划拓展，各司其责，取长补短。

　　04 进击： 突破区域发展，进深圳探险

　　创始人以这种既稳重又开放的心态，让老盛昌得以稳妥地走过了20个年头。目前，老盛昌以上海为中心，门店辐射整个长三角地区，数量达到150余家。

　　今年8月份，他们突破区域，大跨步进入了深圳市场。与上海一样，深圳也是个外来人口集中的城市，口味包容，年轻人购买力强。就像当初进入上海一样，为取得深圳消费者的认可，老盛昌对品牌做了不少调整。

　　先是配合深圳这座年轻的城市，全面升级店面形象，通过色彩的搭配运用呈现清新、年轻的品牌外形。

　　其次一改“社区好邻居”选址定位，门店选址靠近白领聚集的写字楼附近和人流量大的地铁口，以此建立消费者认知。

　　然后是产品结构的调整，精选部分品牌主打产品，再增加本地的煲仔饭等产品。

　　产品的调整原意是为消费者提供更多的选择，快速吸引消费者，但并没有得到预想的效果，增加的粤式产品反而模糊了苏式汤包品牌的特性，让消费者认知困难。

　　余维明也承认品牌调整存在一定失误，但他心态开明，“企业在摸索的过程是一定要承担一定范畴的失误的，尝试会有错，但也是尝试才知道什么是对的。”

　　目前，老盛昌深圳店正在根据实际经营情况进行调整，就像一个刚到深圳的年轻人，慢慢去探索和挖掘这座城市的纹理。

　　记者手记

　　老盛昌是一个低调稳重的餐饮品牌，这与创始人的特性分不开。采访中，余维明多次提到一个词——摸索。品牌要走的每一步他都称之为摸索：20年的品牌仍在摸索产品标准化、品牌年轻化； 门店数量超过150家，仍在摸索品牌跨区域运营。

　　对于餐饮行业而言，这是一种谦逊的品质。干餐饮无法一劳永逸，不是今天把所有事情做好，明天就可以高枕无忧的，品牌无论发展得如何，唯有每天、每一步都坚持摸索，才能从新的经验中获得成长。

　　采访中，余维明也提到老盛昌的发展规划：短期计划在2023年门店达到300家，并争取到港股敲钟上市；长期则希望老盛昌成为一个长青的百年老店。可以预想，未来他们要摸索的路还很长。