可口可乐撤销首席营销官背后：营销摆脱成本中心桎梏

　　近日，可口可乐宣布取消首席营销官（ChiefMarketingOfficer，CMO）一职，改设首席增长官（ChiefGrowthOfficer，CGO）。

　　乍看起来，这像是一家善于营销的公司炮制出来吸引眼球的消息。毕竟，首席营销官的职责不就是促进公司增长吗？不过，如果这是出于一家百年企业，其背后逻辑或许值得深究。

　　在官方的表述中，“可口可乐把全球市场营销、客户及商务领导、战略整合成一个职能，由新创立的职位首席增长官领导。”全球市场营销毫无疑问就是曾经首席营销官的职责，而客户及商务领导、战略，听起来更像是一项更具前瞻性的任务。“之所以快速调整组织架构，一方面是为了业务增长，一方面为了更快响应消费者、客户、以及其他系统方面的需求。”即将上任的CEOJamesQuincey在声明中强调。

　　如此看来，将于5月份走马上任的这位首席增长官 FranciscoCrespo面临的是一项不小的挑战，他需要整合现有的业务增长和未来的战略需求。简而言之，他需要平衡公司的短期和长期目标。短期和长期目标发生冲突是常见的公司治理难题，很少有人能够做到“双手同样灵活使用”，公司组织也是一样。

　　同样灵活地使用双手，被称为“双手性”（ambidexterity），这一概念首先被学者RobertDuncan在1976年应用于管理矛盾的研究中。“组织二元性”（Organisationalam-bidexterity）最广泛的定义是对开发与探索之间的平衡：既对现有的资产进行充分的开发，以确保其当前稳定的收益，同时又具备能力进行充分的探索，以确保其未来的生存能力。

　　其背后逻辑在于，任务环境对组织的要求在一定程度上是时常冲突的。

　　举个简单的例子：以可口可乐为代表的快速消费品行业常常在重大节假日期间提供打折促销，对于市场营销人员来说，他们被告知的任务可能是尽可能多地在一段时间内完成更多的销量。但这一行为可能导致两个结果：一是实际的收入增长也许并没有正常销售来得更高——单价下降了；二是长远来讲，损害了公司品牌的美誉度——这件商品居然要打折才能卖出去。

　　还有一种可能是营销人员进行大量投入之后，一件产品变得非常热销，但负责供应链的部门并没有协调好，导致原本畅销的产品最后因为供应短缺，并没有为公司带来应有的收益。

　　又或者，可口可乐过去一年在市场上有大量的投入用于品牌的提升和对消费者的把握，但“一个品牌”（OneBrand）的战略，还未直接带来销售的提升。

　　研究显示，只要发生类似这样的事情，营销人员就常常要为此担责，并被指责为将自己定位为广告专家，而不是增长驱动因素。事实是，营销部门并没有能够在一家公司里占据足够重要的地位，可以让他们调动起其他战略、产品、运营等资源部门通力协作，甚至部门之间有的时候还会为争夺公司资源发生矛盾。营销人员被视为成本因素而非增长因素，更谈不上对公司战略的支撑，CEO无法指望靠CMO为公司持续获得利润和客户。

　　可口可乐在2016年的业绩并不乐观：其全年销售额为418.63亿美元，同比下降了5.49%，净利润65.27亿美元，较前一年下降11.25%。这已经是连续第四年下降，新任CEO需要迅速采取行动以扭转公司的业绩颓势。

　　于是我们看到，可口可乐的新任CGO未来将直接向CEO汇报，同时他也将拥有更多职权。可以确定的是“首席增长官”将直接领导营销团队，其余团队人员配置仍未公布。

　　可口可乐选择的解决方案是建立一套制度，把权力集中到一个人身上，赋予CGO权力去统筹协调营销和其他与增长相关的部门。这种方案允许个人在面对开发和探索的抉择时，就如何调配资源和时间做出自己的判断，符合学者Birkinshaw和Gibson所说的“情境性二元性”。情境性二元性已成为一种高阶能力，影响组织内部的不同部门和不同层级，具体包括规范、引导、支持、信任等方面。“增长”的概念并不是可口可乐率先提出的，互联网行业最早出现相关职位。Facebook和LinkedIn是硅谷最先成立增长团队（GrowthTeam）的两家企业，增长团队由各自的VP（VicePresident）负责。LinkedIn的最新数据显示，已经有超过2000人拥有CGO职位。而媒体公司和机构是最早明确提出CGO这一职位的。

　　虽然目前还没有更详细的报告阐述这一职位为公司带来的收益，咨询公司RussellReynoldsAssoci-ates最近出具的CGO研究报告显示，总结CEO的看法，CGO不仅仅是增强版CMO。他们是以增长为中心的品牌建设者，是值得信赖的CEO顾问，以及能够协调相互矛盾的议程的内部连接者。除了促进公司层面增长的好处之外，创建CGO角色还为组织带来了一些额外的好处，包括提高效率，降低官僚作风和提高透明度和问责制。

　　不过，有了CGO并不能够高枕无忧。即便将营销、客户及商务领导、战略整合成一个职能，CGO仍然不得不在自己的麾下分别建立不同的部门。问题的关键又回到了开头：如何协调部门间关系，如何制定目标，让有自己的一套人员、结构和文化的每一个部门，能够有针对性地整合，以确保资源和能力的使用，都与公司的战略保持一致？