民营航空再燃起飞引擎 深耕支线降低成本

　　截至2012年底，我国共有运输航空公司46家。

　　一面是新航空公司挂牌成立，曾经关闭6年的“跑道”再次敞开，各路民营资本跃跃欲试;一面是春秋等 民营航空公司加快布局华东，新增航线，深耕市场，坚持低成本特色。在刚刚过去的6月，民营航空的举动，让人们不断揣测：民营航企的第二轮热潮是否到来?

　　当前我国民航客运需求较旺，是全球最具发展潜力的航空市场。在这样的背景下，民航发展的着眼点落在建立良好的 航空运输市场秩序和提升综合竞争实力上，民营航空是其中的重要力量。但是曾经遭受挫折，至今仍在艰难创业的民营航空，将如何真正展翅翱翔?

　　1 深耕支线

　　抓住运力调整机会

　　民营航空公司深耕 支线航空市场，是管理部门的期望，也是崛起的机会

　　在暑运即将到来之际，支线航空市场十分热闹。6月中旬，河北张家口和贵州毕节两家 机场通航，6月26日，江西宜春机场完成首飞。值得注意的是，这3个新支线机场的首飞都是由中小航空公司完成的，这里也不乏民营航空的身影。随着支线机场在全国铺开，民营航空公司应该可以在这一市场中找到机会。

　　运力不足一直是困扰我国支线航空发展的主要原因之一。数据显示，“十一五”期间，我国支线航空91%以上的总周转量是由100座至200座级干线飞机完成的。这种大飞机跑小航线的情况不仅造成了许多的浪费，也阻碍着航空结构的优化。

　　中国民航局局长李家祥就曾提醒，一些地方政府和民营企业申请筹办航空公司，最初定位就是主要经营省(区)内或周边地区之间的支线航空，但航空公司正式运营后却普遍重干线、轻支线，重大飞机、轻小飞机，重独立运行、轻联合合作。

　　为此，中国民航局近年来严格控制航空公司购租飞机机型及其经营范围，特别是新成立航空公司的运力结构问题。这实际上也承载了管理部门对民营资本进入航空业的某种期望。

　　中国民航管理干部学院教授耿淑香表示，应当“鼓励民间资本通过支线航空公司进入民航业，从根本上赋予支线航空公司服务地方的个性色彩”。中国民航科学技术研究院民航发展研究所常务副所长胡华清曾表示，构建多层次的支线航空网络，进一步完善支线航空市场准入制度，积极鼓励干线航空与支线航空开展航班代码共享、联营联运等合作，逐步构建干支有效衔接的航线网络，提升支线航空的通达能力和服务能力。

　　但是，支线航空已经非常激烈的市场竞争和技术人才的短缺，都将是民营航空企业“称雄”支线航空要面临的挑战。

　　2 降低成本

　　探索差异竞争模式

　　突出特色的同时，采取合作策略，共享资源，真正发挥在短途和支线市场中的优势

　　适应市场需要,是低成本航空的开源之道。对于民营航空来说，这也不失为一条重要的生存之路。自上世纪90年代，以美国西南航空公司为代表的低成本运营取得成功。近几年，我国低成本航空也逐渐兴起。

　　与传统公司相比，低成本航空提供的是最简单的“点对点”位移服务，并将一切可服务项目进行分解，让旅客进行“点单式”消费，只要增加服务就增加收费项目。如经济舱不提供餐饮，超出规定服务须另外付费;严格执行托运行李标准，超过即收费。

　　我国第一批进入民航业的民营企业，在成立之初纷纷提出低成本的运营战略，然而，最终的结果并没有想象中那么如意。民航业专家王疆民认为，在我国本应是低成本航空最活跃的中西部地区，由于机场设施缺乏，鲜见低成本航空活跃的状况。他认为，我国的低成本航空应采取与全服务型航空公司合作策略，可共享更多市场资源，真正发挥出低成本航空在短途和支线市场中的优势。

　　当前我国低成本航空发展中，春秋航空是做得较好的几家民营航空之一，从创立之初只有3架 租赁的 空客A320飞机和上海虹桥机场这一个运营基地，到目前资产总额达到70亿元，拥有飞机36架、运营基地4个、运营航线76条，春秋航空用深耕差异化市场的营销理念，成就了一条独特的低成本航空发展之路。最新数据显示，春秋航空迄今共安全运输旅客3600万人次，平均客座率达到95.8%，旅客服务满意度达到92.6%。

　　然而，民航业对民营航空采用低成本这一模式也存在担忧。虽然像春秋航空这样的民营航空做了有益的探索，但如何进行差异化的市场竞争，如何做好企业经营成本控制，如何跟传统航空公司进行合作，这都将是摆在想以此模式生存发展的民营航空面前的问题。

　　3 巧借资源

　　规划产业链运营

　　航空也许不是利润最高的环节，但可带动整个产业链的低成本和高回报

　　众所周知，航空业具有高投入、高风险、低利润、长周期的投资特点，是高现金流动行业，没有规模优势的航空企业很难有竞争力与成长性，无法实现低成本运作，这也使得大多数民营航空在运营一两年后就出现资金困难。

　　解决资金问题成为摆在民营航空公司面前的一道坎。缺乏融资能力的民营航空，曾将目光投向上市融资，但是自去年11月起暂停A股IPO，让这条路前景不明。如今，新一轮的民营航空公司审批虽然开闸，但是私募、PE对新建的民营航空仍持观望态度。

　　融资面临困难的民营航空如何解决运营难题，这直接关系到民营航空能走多远。换一个角度，似乎能够读出民营航空运营的一种出路。在第一批民营航空公司中，春秋航空在一开始曾借助春秋旅行社的客源输入，助推低成本模式的建立;顺丰航空也曾倚赖顺丰集团的前端货源和后端地面配送支持，实现业务拓展。这些做法可以理解为航空公司借力母公司的资源起飞，也可以视为他们融入了一条产业链运营体系中。在这一产业链中，航空只是一个环节，也许不是利润最高的环节，但是追求的是整个产业链的低成本和高回报。

　　仔细分析新获批的民营航空，也有如此操作的可能。如瑞丽航空的母公司景成集团拥有 旅游开发、 酒店服务、房地产开发等业务;青岛航空的控股股东南山集团拥有能源、 金融、旅游业等产业，还拥有山东最大的 公务机公司—南山公务机;正在申请筹建的货运航空公司也多是附属于物流公司。

　　通过产业链运营的模式，民营航空也许能够不简单地与大航空公司拼规模拼资金，而是找到自己茁壮成长的路径。